"أمد" ينفرد بنشر تقرير داخلي يكشف فساد وكالة "الأونروا"!
تاريخ النشر : 2021-09-11 23:01

بيروت: تقرير خاص: شاركت وكالة الأمم المتحدة لإغاثة وتشغيل اللاجئين الفلسطينيين في الشرق الأدنى "الأونروا" في كانون الثاني (يناير) 2020، مع الإدارة العليا خطة رعاية الموظفين وبناء فريقه.

وشملت الخطة، وفق ما حصلت عليه "أمد للإعلام" بشكل منفرد: (عرض تقديم خدمة مشورة فردية مستقلة "محدودة الوقت ب 6 جلسات"، خارج الأونروا وممولة بالكامل من قبل الوكالة الألمانية للتعاون الدولي "GZ" - عرض التدريب والدعم الفردي (طوعي وسري) لكبار المديرين إما مع ديفيد بيكر أو نيميشا باتيل - عرض جهود مستمرة لبناء الفريق، بما في ذلك ورش العمل حول إدارة ديناميكيات الفريق، ودعم الفرق، وبناء ثقافة تنظيمية إيجابية، وما إلى ذلك، كجزء من التطوير المهني لكبار المديرين والتعلم التنظيمي المستمر).

وأكدت أونروا، وفق الوثيقة، على أنه هناك التزام صريح من الإدارة العليا والمفوض العام بالإنابة آنذاك لاستمرار هذه المناقشات والمزيد من جهود بناء الفريق وقد وافق ما يقارب ثلثي فريق الإدارة العليا "لجنة الإدارة" على عرض التدريب والدعم الفردي.

وذكرت أونروا، أنه تم التخطيط لعقد خلوة ثانية في أيار (مايو) 2020، تشمل ورشة عمل أخرى لبناء فريق بقيادتها، لكن جائحة كوفيد أوقفت هذه الخطة.

وأشارت إلى أنه في تموز (يوليو) 2020، التقت بـ"فيليب لازاريني" المفوض العام للأونروا، لاطلاعه على ما ورد أعلاه معبرة عن استعدادها لمواصلة دعم فريق الإدارة العليا، بما في ذلك أي مبادرات مستقبلية لبناء الفريق.

تحديد الطلب

وقالت أونروا: "إنه بتاريخ 23 أذار (مارس) 2021، اتصلت بنا الرئيسية الموظفين أو وشي دانيلز، لتحديد طلب من المفوض العام "فيليب لازاريني".

وجاء الطلب وفق ما حصلت عليه "أمد للإعلام" كالتالي:

(خلال اجتماع لجنة الإدارة الأسبوع الماضي، تناول المفوض العام مع لجنة الإدارة قضية "إجهاد كوفيد" بالإضافة إلى التحدي المتمثل في المرور خلال الأشهر القليلة الماضية بظروف" تم إخفاء النص" لم تتح لهم الفرصة للتواصل معهم، ولمعالجة ذلك واعترافًا بأن فريق القيادة الجديد يعمل منذ ستة أشهر حتى الآن، أعلن المفوض العام عن مجهود للتفكير في موقعنا وكيفية المضي قدمًا كفريق، ومع طرح لقاح كوفيد وبما أن الفريق التنفيذي يسافر أكثر، هناك نية لعقد اجتماعات وجهًا لوجه (في مجموعات صغيرة) للمشاركة وبناء الروابط من أجل إنتاج فريق فعال. بالإضافة إلى ذلك، ومن أجل منح أعضاء لجنة الإدارة الفرصة لتقديم ملاحظات فردية، أعلن المفوض العام أن الفرصة ستتاح لأعضاء لجنة الإدارة من أجل التفاعل معكم، وقد شجع ذلك كثيرًا، كما أوضح أن المناقشات، ستكون سرية وطوعية وأنه سيتم تبادل التعليقات على الاتجاهات المشتركة ولكن ستكون مجهولة المصدر، وتهدف المناقشات إلى التقاط ديناميكية المكتب التنفيذي واللجنة الإدارية، والأفكار حول قيادة المكتب التنفيذي، وديناميكية الأقران في لجنة الإدارة وفعالية التعاون والمشاركة بينهم، وسيكون هذا تحت المظلة الأوسع لتغيير الثقافة التنظيمية التي تعتبر من أولويات المفوض العام".

المنهجية

وذكرت الأونروا، أنه تم تزويدها بقائمة كاملة بجميع كبار المديرين في لجنة الإدارة والمكتب التنفيذي، مضيفة: "لقد تواصلنا مع كل شخص على حدة وعرضنا مقابلتهم، وشرحنا أن هذه المحادثات ستكون طوعية وسرية ولكننا سنقوم بجمع التعليقات مجهولة المصدر. وقد تم الاتصال بستة وثلاثين مديرًا: رحب ثلاثون مديرأ منهم بالفرصة وشاركوا في المناقشات، وقدموا ملاحظات وتأملات (بين آذار (مارس) ونيسان (أبريل) 2021). ثلاثة أشخاص رفضوا عقد اجتماع وثلاثة أشخاص لم يستجيبوا. 

ووفق الوثيقة، تم طرح سؤالين عريضين في الاجتماعات الفردية: (ما الذي يعمل بشكل جيد، وما الذي لا يعمل بشكل جيد؟ لقد أخذنا ملاحظات عن هذه المحادثات، وقمنا بجمع التعليقات وتحديد الموضوعات الرئيسية الناشئة.

وذكرت أونروا، أنه من أجل ضمان السرية، لم يتم تقديم أي اقتباسات أو أمثلة مجمعة في خمسة مواضيع عالية المستوى، كما أنها لم تقدم أي تفسير أو آراء حول هذه التعليقات لتجنب أي لوم أو انتقاد غير مبرر، كما لم يتم تحدد أيضا أي مدير كبير (يشار إليه باسم "كبار المديرين") أو الإدارة التنفيذية (يشار إليها هنا باسم "القيادة العليا المكتب التنفيذي" أو "المديرين التنفيذيين" لكبار المديرين).

ونوهت أونروا، إلى أن هذه الوثيقة ليست تقييمًا أو نقدًا أو بيانًا رسميًا حول الإدارة الحالية أو المكتب التنفيذي، إنها ملخص للمواضيع الرئيسية التي انبثقت عن المناقشات الفردية مع ثلاثين من كبار المديرين، والأهم من ذلك، أن الموضوعات موصوفة بإيجاز، دون أمثلة مفصلة (لأن هذا قد يضر بالسرية)، ولكن الغرض منها هو أن تكون بمثابة ردود فعل يمكن أن تكون بمثابة أساس لمناقشات مشتركة وتفكير أكثر تفصيلًا من قبل جميع كبار المديرين و القيادة العليا.

وجاء وفق الوثيقة، أنها تسعي إلى تعزيز التواصل المفتوح، ودعم بناء الفريق، والثقة والعلاقات - بهدف تكريس ثقافة تنظيمية للشفافية والانفتاح على الملاحظات والثقة المتبادلة والاحترام الحقيقي والتعاون.

وتم مناقشة في الوثيقة عدة موضوعات رئيسية تلخصت في خمس مواضيع وهي:

الموضوعات العامة -الإيجابيات العامة 

خلالها، عبر المشاركون في المحادثات عن رغبتهم في المساهمة بشكل إيجابي في التغيير، وقد لاحظ كل من شارك أنه كان من الإيجابي أن يسعي المكتب التنفيذي للقيادة العليا إلى الحصول على هذه التعليقات للانخراط في عملية جماعية للمضي قدما بشكل بناء، وأشار معظمهم إلى أنهم يأملون في أن يتم سماع الملاحظات حقًا، وأن يتم مشاركتها ومناقشتها بشكل علني مع لجنة الإدارة، والعمل على أساسها.

وقد عبر الجميع عن استعدادهم المستمر للعمل من أجل علاقات مثمرة وبداية في الأونروا بشكل عام، وتحديدًا داخل الإدارة العليا.

كما عبر الجميع عن رأي مفاده أن الأونروا تواجه تحديات ومشكلات متعددة وأنه من المهم العمل بشكل تعاوني واحترام في اللجنة الإدارية، والاعتراف بخبرة ومعرفة وتجربة بعضنا البعض، وأن وجود مكتب تنفيذي يتسم بالاحترام والتعاون والمشاركة في القيادة العليا أمر ضروري لذلك.

وقد أعرب بعض الأشخاص عن رضاهم العام عن تجربتهم في أسلوب إدارة بنيرهم المباشر

داخل المكتب التنفيذي للقيادة العليا)، وعلق البعض على مدى صعوبة عمل مديرهم المباشر.

وعلق البعض الآخر بالقول إن هناك أليات وهياكل جديدة سعت إلى ضمان الشفافية وتشارك المعلومات واتخاذ لقرار، كما أعرب الكثيرون عن آمالهم ورغبتهم في إحداث تغيير عاجل وإيجابي.

الموضوع الثاني: الدعم من المدير المباشر وبين المديرين وأنماط التواصل

علق بعض المشاركون، بأنهم شعروا أنه يمكنهم الوصول بسهولة إلى مدير هم المباشر، في حين شعر البعض أن مدير هم المباشر استمع إليهم ودعمهم في اجتماعات الإدارة الفردية.

وأشار معظمهم إلى أنهم شعروا بالتوتر الشديد والإرهاق وقص الموارد والضغط والإرهاق، في حين علق الكثيرون على أنه لم يكن هناك أسلوب داعم من قبل المكتب التنفيذي للقيادة العليا بشكل عام، أو ثقافة رعاية الموظفين، أو الاعتراف بأن المديرين لا يمكنهم "خلق" المزيد من الوقت والموارد لتلبية المطالب الكثيرة على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع.

وعلق معظمهم على الشعور بعدم التقدير وعدم الاحترام والرعاية في كثير من الأحيان، في حين علق الكثيرون بأن هذا قد تم تصفيته في التواصل بين مساعي المكتب التنفيذي للقيادة العليا وفريق الإدارة العليا، وبين بعض الزملاءـ وعلق الكثيرون بأن هذا أصبح جزءًا من الثقافة التنظيمية الجديدة.

وعلق الكثيرون بأنهم شعروا بأنهم غير مرئيين وكان عليهم الكفاح من أجل الاستماع إليهم، كما وذكرت تعليقات أخرى من المشاركين داخل الوثيقة المرفقة.

الموضوع الثالث: الحدود ونقص الموارد

وخلالها، أقر معظم المشاركون، بأن الجميع، بما في ذلك المكتب التنفيذي للقيادة العليا، يتعرضون لضغوط هائلة.

وعلّق معظمهم على عدم احترام المكتب التنفيذي للقيادة العليا والإدارة العليا للحدود، ممّا أدى بدوره إلى تأثير وتأثير مضاعف على فرقهم التي تعاني من نفس الشيء.

كما ولاحظ معظم المديرين، وفي الوثيقة، أن القيادة لا تحترم وقت الموظفين، ومن المتوقع أن يتواجد كبار المديرين على مدار 24 ساعة، 7 ايام في الأسبوع، مع تقديم طلبات متكررة وغير معقولة في المساء وعطلات نهاية الأسبوع، مع تبرير ''الحاجة إليها الآن". وعلّق

وأشار معظم المديرين، على أن هذا النقص في الحدود واحترام وقت الزملاء وجهودهم وعبء العمل أدّى بهم (وبعض أعضاء فريقهم) إلى تحمل أعباء عمل لا يمكن إدارتها على مدى فترات طويلة من الوقت، مع الاضطرار إلى التعامل مع الضغوط الإضافية عليهم وعلى فريقهم بسبب جائحة كوفيد 19.

لاحظ معظمهم أيضًا أنه كان من المستحيل تأكيد الحدود (مثل: وقت العمل والوقت الشخصي) دون إخبارهم أو جعلهم يشعرون بأنهم غير مهنيين إلى حد ما (لا يقومون بعملهم)، ولا يتعاملون مع الظروف الصعبة أو مع متطلبات العمل وبدون التلميح من قبل مديرهم المباشر أنهم يفتقرون إلى الالتزام.

كما واعترف الكثيرون وعلقوا، على كيف كان ذلك سمة للثقافة التنظيمية في ظل الإدارة الجديدة، وخلق مناخًا من الخوف، وأدى إلى شعور المديرين بعدم الثقة أو التقدير، ووقتهم وجهودهم غير معترف بها، واعتبر وقتهم الشخصي غير مهم، وتركهم يشعرون بالإرهاق الدائم، تحت المراقبة والتهديد، وخيبة الأمل.

وأشار معظمهم إلى أنه طُلب منهم إكمال المهام دون التعرف على الموارد الحالية وأعباء العمل، ودون تخصيص الموارد اللازمة. وكان ينظر إلى ذلك على أنه يؤدي إلى شعور المديرين أنهم:

عالقون في مأزق مزدوج حيث يشعرون أنهم لا يستطيعون الوفاء بالمهام بشكل كافٍ، لكنهم سيشعرون أنه من مسؤوليتهم المحاولة على أي حال، مما يؤدي إلى الضغط على أنفسهم إلى ما وراء حدودهم يوميًا، والشعور بأن هذا غير معترف به على أنه غير مستدام و يضر المديرين والوكالة.

يخافون من الفشل ويخافون من أنهم إذا اعترضوا وقالوا في البداية إن المهمة لا يمكن القيام بها، فسيواجهون الانتقادات والتهميش.

أن النقد والتوبيخ مرجح للغاية من القيادة العليا.

يتم دفع هذا الضغط إلى الأسفل ويتم إلقاء اللوم على كبار المديرين وفرقهم بسبب الإخفاقات الحتمية أو أوجه القصور الناتجة عن نقص الموارد.

الموضوع الرابع: الهيكليات والعمليات وصنع القرار والمساءلة

وعلق معظم المشاركون، على الهيكليات الجديدة والعمليات ذات الصلة التي أدخلها المكتب التنفيذي للقيادة العليا، مشيرين إلى أن النية الأساسية كانت إيجابية.

فيما علق الكثيرون، على أن هذه الهيكليات أوضحت لهم وللفرق التابعة لهم أن تركيز القيادة العليا/المكتب التنفيذي لا ينصب على ضمان الدعم للاجئين الفلسطينيين (وأن الإدارة نادرًا ما أبقت التركيز على اللاجئين)، بل تعكس احتياجات المكتب التنفيذي.

في حين علق معظمهم على أن الهيكليات المنشأة حديثًا، تركز على محاولة إنشاء عمليات استشارية، ومع ذلك، فهي ليست ذات خبرة على أنها استشارية، وينظر إليها على أنها تحيل بشكل فعال عملية صنع القرار إلى الهيئات الأخرى (اللجنة التنفيذية والمفوضية العامة).

وعلق معظمهم على أن الهيكليات ليست مصممة لتمكين المشاركة أو المناقشة التفصيلية أو التفسيرات، أو التدقيق في التفسيرات العامة والعروض المقدمة، وبدلًا من ذلك، قللت من أي استشارة هادفة أو مشاركة نقدية في القرارات المتخذة داخليًا. وقدم معظمهم أمثلة واضحة لتأثيرات الهيكليات التي تم إدخالها، ولاحظوا:

الهيكليات الثقيلة

عدم الوضوح بشأن هوية هذه الهيكليات وصلاحياتها والنتائج المرجوة منها

عدم مناقشة ما سيكون مناسبًا للهيكليات المثلى

تبادل المعلومات اللانهائي

مناقشات دائرية وتكرار نفس القضايا التي تتم مناقشتها في منتديات/هيكليات مختلفة.

تأخيرات طويلة، عدم كفاءة، توقف عن العمل

انحراف المسؤولية من قبل المكتب التنفيذي/القيادة العليا

عدم اتخاذ القرارات وقلة المساءلة

عدم وجود سلطة للمديرين لاتخاذ القرارات، وعدم الوضوح بشأن مكان ومن الذي يتخذ/من يمكنه اتخاذ القرارات، كما أن قول القيادة العليا "كلنا واحدا" يزيد من عدم وضوح من يتخذ القرارات.

أقر معظمهم بأنه تم تضخيم ما ورد أعلاه من خلال العمل عن بعد، ولكن لم يكن هذا هو السبب الأساسي، بل كان انعكاسًا لأسلوب القيادة العليا.

كما وأقر معظمهم بأن الدافع إلى إنشاء عمليات مهم لتمكين الشفافية.

 ووصف الكثيرون ذلك بأنه "عملية مدفوعة بعملية"، وبأنه استبداد للاجتماعات والعمليات بدون مضمون أو محتوى أو اتجاه وانعدام التمييز فيمن يجب تضمينه.

 وعلق الكثيرون على الشعور المستمر تقريبًا بالتدقيق النقدي والتهديد والنقد والاضطرار إلى ''الترقب والانتباه" أثناء محاولتهم متابعة عملهم. في حين معظمهم علق على عدم وجود جو من الاحترام الحقيقي والثقة في أي اجتماعات إدارية. وعلق معظمهم على الافتقار إلى الوضوح والانفتاح في الاجتماعات، بما في ذلك عدم الوضوح بشأن المكان المتوقع للتعاون الحقيقي والمشاركة وما إذا كانت التعليقات فعلًا مطلوبة.

وقد علق البعض على الشعور المستمر بعدم اليقين بشأن مكان وزمان ومن وكيفية التواصل والمهام والمسؤوليات.

 وعلق الكثيرون على ذلك بينما كان الخوف قضية تاريخية، إلا أنها استمرت في ظل الإدارة الحالية، ولاحظ الكثيرون أنها أصبحت أسوأ بكثير الآن من أي وقت مضى.

 كما علق معظمهم على أن الخوف المنتشر والشعور بالتهديد داخل فريق الإدارة أدى إلى يقظة مستمرة والتوقع والتنبؤ بالتجربة التالية للتعرض للهجوم والتقويض، وعدم الثقة في الزملاء، وتوقع أن زملائهم و/أو القيادة العليا سوف يهاجمهم بعيدًا عن الأنظار و''وراء ظهورهم".

وكان ينظر إلى أحد التأثرات الرئيسية للخوف على أنه يؤدي إلى سلوك مشترك يتمثل في محاولة الوفاء بمسؤوليات وواجبات عمل الفرد ولكن بعقلية مخبأة (رأسًا على عقب) لتجنب التدقيق والنقد غير العادلين، والتقويض وإلقاء اللوم والانخراط في خلافات مستعصية.

تناقضات في أسلوب القيادة العليا/المكتب التنفيذي

وقد لاحظ الكثيرون من المشاركون، التناقض في أسلوب القيادة العليا/المكتب التنفيذي الذي يتبنى الشفافية والعملية الديمقراطية، في حين أنه يتم اختباره أيضًا بشكل استبدادي في كثير من الأحيان عند استجوابه، مع ردود دفاعية، وهجومية، ورافضة وقاسية.

وقد علق معظمهم وقدموا أمثلة واضحة على الاتجاه داخل الإدارة العليا والتنفيذية لاستخدام أساليب تواصل شديدة العدوانية وأحيانًا تتسم بعدم الاحترام الشديد والتهديد.

 كما اعترف كل من علق على هذا بأنه غير مقبول، وأنه من الصعب معرفة كيفية تسميته علنًا (دون مواجهة النقد والهجوم)، وكيفية معالجته أو تغييره بشكل جماعي.

وصف الكثيرون العدوان في التواصل والسلوك بأنه مضايقة وتنمر.

وأعرب الكثيرون بصراحة عن أنهم لا يشعرون بوجود هيكل قوي أو جدير بالثقة داخل الأونروا لتزويدهم بأي حماية من السلوك غير الأخلاقي/ المسيء/ التنمر من قبل زملائهم و/ أو رؤسائهم.

 وعلق الكثيرون بأن ما ورد أعلاه ترك إحساسًا سائدًا بأن القيادة العليا غير مبالية بتجارب كبار المديرين وغير مبالية بمغادرة كبار المديرين للأونروا بسبب عدم رضاهم، وأنه في الواقع، قد يكون هذا أمرًا مرغوبًا فيه للقيادة العليا، بحيث يمكنهم بعد ذلك تعيين مديرين جدد "على صورتهم الخاصة" أو "شبههم".

تم تقديم العديد من الأمثلة لتوضيح كيف أدى ذلك إلى خلق المزيد من المشاكل:

الإدارة الجزئية

فوضى في التواصل وإلغاء العديد من الاجتماعات وإعادة جدولة الاجتماعات

عدم الثقة المتبادلة وعدم الرغبة في الكلام

عدم احترام خبرة ومعرفة الزملاء

عدم وجود تعاون حقيقي

عدم الكفاءة وإهدار الوقت والموارد (بما في ذلك وقت المديرين)

تأخيرات طويلة يمكن تجنبها

المهام المرهقة والزيادة الهائلة في عبء العمل على الجميع

وهم "قرار اللجنة" والعمليات الديمقراطية

اتخاذ قرار غير فعال أو عدم اتخاذ قرار

ونوه معظمهم على أن جميع القضايا التي أثيرت في المحاور السابقة تعيق العمل الجماعي الفعال وتضعف فريق الإدارة العليا والوكالة.

كما علق الكثيرون على وجود زملاء ممتازين تم تقديرهم من قبلهم على أنهم على دراية عالية ومهارات عالية وخبرة عالية وكفاءة في مجالاتهم وأدوارهم - لكن هذا لم يتم الاعتراف به أو تقديره من قبل القيادة العليا.

وقد أعرب الكثيرون عن حاجتهم للنظر في نوع نموذج العمل الجماعي الضروري الآن (الهيكلية، التواصل، صنع القرار، ثقافة الفريق، إلخ).

كما أعرب معظمهم عن استعدادهم لمحاولة بناء علاقات فريق أقوى، لكنهم شعروا أن هذا يتطلب قيادة عليا قوية ومستعدة ومنفتحة وغير دفاعية وداعمة.

 وفي حين تم التعرف على جائحة كوفيد كعامل مهم، علق معظمهم على أن الجائحة لم تكن سبب هذه المشاكل، ولكنها أدت إلى تفاقم الوضع.

الموضوع الخامس: التاريخ والمستقبل

علق المشاركون على أسلوب القيادة الجديدة في رفض التاريخ في الوكالة، بما في ذلك الشعور بوجود:

لامبالاة بالماضي

حجب أي مناقشة عن الماضي

الازدراء تجاه أي شخص يشير إلى التاريخ المؤسسي أو المعرفة المؤسسية ومديري الخبرة الذين يتم وضعهم على أنهم متقادمون ومعلقون ومعرقلون للمستقبل

الاستهزاء بالماضي على أنه "كل شيء سيء"

إنكار تجارب الناس في الماضي، وكيف يستمر تكرارها في الوقت الحاضر، من قل القيادة العليا الحالية.

رأي مفاده أن الإشارة إلى التفكير في الماضي على أنه تهديد للمضي قدمًا.

محو الماضي بما فيه ما كان فعالًا جدًا في السابق

غياب اهتمام أو تفكير في الدروس التنظيمية المستفادة من الماضي وكيف يمكن لذلك أن يوضح كيفية المضي قدمًا بشكل فعال.

وقد علق معظمهم على أنه لا توجد رؤية استشرافية ولا توجد استراتيجية سوى تعبئة المانحين والموارد، مع القليل من الإشارة أو التركيز على الموظفين أو اللاجئين الفلسطينيين والقانون الإنساني الدولي.

وعلق معظمهم على عدم وجود رؤية مشتركة، وعدم وجود استراتيجية ذات مضمون حقيقي، وعلى الافتقار إلى التوجيه. كما علق الكثيرون على وجود استعداد لإبلاغ ودعم القرارات الصعبة التي يتعين على الوكالة اتخاذها، ولكن هذا صعب في غياب رؤية مشتركة

ماذا بعد؟

وأعربت أنه ليس من السهل أبدًا التعامل مع التعليقات، وهي تتطلب الانفتاح والمناقشة والتفكير والمعالجة، بشكل فردي وجماعي.

 ومن الواضح أن جميع كبار المديرين الذين قدموا ملاحظاتهم ملتزمون بالتغيير، بما في ذلك تغيير الثقافة التنظيمية، ويدركون جانبية المهمة التي تنتظرهم، ضمن السياق المعقد الذي تعمل الأونروا في ظله.

وقالت: "إن نهجنا، كمستشارين تنظيميين، هو دعم ومرافقة الإدارة العليا في عمليات التغيير نحو علاقات أفضل للفريق وتحسين أداء الفريق".

أما توصياتنا العامة في الوقت الحالي، فهي:

مشاركة هذه الملاحظات مع جميع كبار المديرين، كما هو متوقع ومتفق معهم

التأكد من وجود مساحات مخصصة للمناقشات المفتوحة والمباشرة والمحترمة حول القضايا المثارة في التعليقات، والتي تم تلخيصها في هذا المستند. لا يمكن أن تكون هذه المناقشة لمرة واحدة وتتطلب اهتمامًا مستمرًا والتزامًا لفهم القضايا بشكل جماعي، وصياغة طريق للمضي قدمًا. يمكن تنظيم هذه المناقشات على مراحل (يتم تحديدها لاحقًا) ، من أجل:

فهم آراء وخبرات كبار المديرين بشكل أفضل

فهم وجهات نظر القيادة العليا/المكتب التنفيذي بشكل أفضل

تحديد المجالات التي تتطلب التغيير

حل المشكلات بشكل جماعي وتحديد التغييرات التي يمكن أن تحدث بشكل أسرع وعلى المدى القصير، وأي التغييرات تتطلب رؤية ونهجًا على المدى الطويل

أخد القرار

التنفيذ

المراجعة مع كبار المديرين

بناء الفريق للمضي قدمًا بشكل بناء وإيجابي

الإقرار بأن التغيير يتطلب الثقة والجهد الجماعي والالتزام بالعمل الجماعي للتغيير والوقت

التأكد من أن هذه المناقشات تجري داخل القيادة العليا/المكتب التنفيذي وكذلك بين القيادة العليا ومع فريق الإدارة العليا.

إدراك أن جميع التعليقات المقدمة ذات قيمة، وفي نفس الوقت قد يكون للناس وجهات نظر مختلفة حولها.

وقالت: "إن المناقشة حول هذه الاختلافات والتشابهات، مع احترام جميع وجهات النظر، يمكن أن تساعد كبار المديرين على الشعور بأنهم مسموعين بصدق. من المهم أيضًا إدراك أنه ستكون هناك حتمًا وجهات نظر متعددة، وأن القيادة العليا قد يكون لها أيضًا وجهات نظرها الخاصة حول التعليقات. يمكن وينبغي الاستماع إلى جميع وجهات النظر ومناقشتها والتعبير عنها قبل معالجة القضايا المحددة بشكل فعال. ومع ذلك، من المهم أيضًا احترام أن القيادة العليا/المكتب التنفيذي لها بعض الامتيازات والواجب للمضي قدمًا بهذه الملاحظات".

وتقوم الإدارة العليا، بما في ذلك القيادة العليا/المكتب التنفيذي، باستكشاف وتحديد نوع نموذج الفريق الأفضل للأونروا (الهيكليات والعمليات والممارسات والعلاقات) والعمل الجماعي لتحقيق ذلك في النهاية، يجب أن يكون الهدف هو بناء ثقافة تنظيمية لا تعمل على الخوف وعدم اليقين والتهديد والعدائية والاستقطاب بل ثقافة يتم فيها الاستماع إلى الجميع واحترامهم وتقدير معارفهم ومهاراتهم وخبراتهم (وقيودهم)ن المفوضين للقيام بعملهم، ضمن اختصاصهم، وحيث يمكن أن تتطور روح الفريق الحقيقية والعمل الجماعي الفعال.